钢铁企业的生产特点是：大规模连续生产、生产柔性化程度低、市场需求变化较大。因此，生产与需求时常产生矛盾，这决定了钢铁企业必须建立稳定的营销渠道。特别是在2008年保持国内钢材市场供需基本平衡难度加大的情况下，我们有必要对钢铁企业加强流通渠道建设等问题，进行探讨。
经销商是中国钢材流通中的重要群体
在现行钢材消费中，建筑用钢约占50%左右，而建筑用钢的用户（指建筑工程的施工单位及业主单位）存在着广泛性、不确定性的特点，建筑性钢材必须通过经销商来完成其从钢铁企业到终端用户的转移，而且一些经销商还会在流通中发挥货源组织与配送的功能，满足终端用户数量少、品种多的用钢需求。对于非建筑性用钢，经销商群体的存在解决了钢铁企业和用户双方在资金、结算方式等方面的矛盾，在中国钢铁市场中依然有其存在的必要性。事实表明，多数钢铁企业70%的钢材是通过与经销商的直接交易来实现销售收入的。
自2000年以来，从事钢材流通的经销商队伍无论是在规模上还是数量上都呈现出几何级的增长。对于钢铁企业来说，钢材经销商是十分稳定的流通渠道和具有相当规模的关键客户；对于下游的用户而言，特别是对于建筑工程的业主单位或承包商而言，钢材流通企业是全方位货源渠道和实力雄厚的供应商。
经销商在整个钢铁流通中发挥着营销主渠道的作用，其在市场中的角色应被定义为钢铁产品的经营者，他们完成了产品从生产者到消费者的流通过程，并从中获取流通利润。经销商本身对产品并没有直接使用的需求，经销商需求是典型的市场利益驱动下的需求。钢铁企业、经销商通过相互分工、相互协作，共同服务于钢铁产品的终端用户，双方是基于利益分享的合作关系。
流通渠道4大基本功能
营销渠道是指产品（或服务）转移所经过的路径，它由参与产品（或服务）转移活动以使产品（或服务）便于终端用户使用或消费的所有组织构成。营销渠道在钢铁市场中的基本功能主要体现在以下4个方面：
1.简化生产者、终端用户之间的相互搜寻。营销渠道承担着中介的角色，由于终端用户和钢铁企业双方的搜寻都带有不确定性的特点，经销商简化了渠道两端的搜寻行为，降低了搜寻成本。
2.调节生产者、终端用户在产品分类、需求多元化的差异。钢铁企业对产品及服务的分类和终端用户对需求的分类存在天然的差异，钢铁企业通常是从钢铁工艺特性及降低生产成本的需要出发，更多地集中于有限品种的大批量生产，而终端用户通常存在着多品种、小批量、及时性的需求。经销商通过经营多家钢铁企业的产品，在特定的区域市场、特定的时间期限内将不同规格、材质的钢铁产品进行组合、配送，从而满足终端用户多元化的消费需求。在这一过程中，经销商通过创造产品组合效用、跨区域效用和时间效用，创造了钢材流通中的增值性服务。
3.交易常规化。终端用户的每一次单一性产品的采购都会涉及订货、运输，涉及到对产品及相关服务的支付。如果交易是常规化的，那么这些流通成本就能够降到最低。
4.减少流通链条中的交易次数，降低交易成本。经销商是钢材流通中商流的主要参与者，商流的发生伴随物流、资金流、信息流的发生。钢材商流是钢材从钢铁企业到终端用户这一过程中所经历的所有权转换，其基本路径表现为产品所有权从钢铁企业到经销商、再到终端用户的依次传递。商流管理与优化的基础是营销渠道的管理与优化，构建结构合理、功能完善、运行高效的营销渠道是优化商流管理的重要保障。
选择产品流通渠道4原则
钢铁企业产品如果按规格、材质进行细分，种类相对繁多，但就产品技术特性而言，总体上可分为两大类，即普通钢铁产品和专用钢铁产品。普通钢铁产品市场竞争激烈，产品的流通不需要太多的专业知识。专用钢铁产品技术含量较高，用户对产品也有一定的特殊要求，产品的流通对专业知识要求较高。普通钢铁产品所面对的营销渠道较长且管理环节繁多，专用钢铁产品的流通渠道相对较短，需要钢铁企业与终端用户进行直接交流，并在可能的条件下进行直接交易。钢铁企业在产品流通渠道的选择上应遵循以下基本原则：
1.钢铁企业依据产品的特性选择流通方式。对技术含量高、需要进行延伸服务的产品应采取直销模式，以主动适应下游行业大型生产制造企业发展的需要，并与之共同构建稳定的钢铁供需链；对于已经不存在技术障碍且不需要厂家进行直接服务的产品，如普通建筑钢材则要通过经销商或钢材交易市场到达终端用户手中。
2.钢铁企业依据客户属性选择流通方式。对需求连续、采购量大、采购频率高的大用户实施直接销售，对分散的中小型客户则是通过经销商或钢材交易市场来进行市场覆盖，并委托经销商进行必要的产品售后服务。
3.理想化的营销渠道应该是以信息技术为支撑的组织结构扁平化，在实现渠道成本最低、渠道效益最优的基础上，能够有效地满足用户个性化、多元化的需求。钢铁企业、经销商之间借助跨地区的计算机网络化管理，实现资源的整体性优化。
4.钢铁企业与经销商共同构建基于双赢的关系型渠道体系。钢铁企业首先需要与经销商订立经营协议，在协议中明确双方对对方与共同市场所承担的责任，尤其是功能性责任；其次要摆明各自的利益及如何对利益进行保护。双方应该根据本区域市场特点，就可以预见到的问题进行探讨，寻求解决的方式，并订入协议条款，以此维护渠道中双方共同利益，实现双赢。
钢铁企业对经销商的选择与管理
发挥骨干经销商的流通主渠道作用。钢铁企业需要选择能将企业库存迅速转为市场存量、并有一定规模的经销商作为流通渠道中的骨干成员，这样能够使钢铁企业较好地控制渠道的宽度，缩短流通路径，并有助于钢铁企业获得较大的、稳定的市场份额。骨干型经销商由于自身实力雄厚、讨价还价能力很强而对钢铁企业在渠道控制权方面形成一定的挑战。钢铁企业在确定渠道骨干成员的同时还要选择一部分中小型经销商，但数量不能过多，否则会导致单个中小型经销商因拥有的资源不充足而失去开拓市场的积极性。合理确定不同规模经销商的数量，是钢铁企业更好地保持渠道战略控制权的基本前提。
建立完善的经销商筛选制度。钢铁企业对经销商的选择要有章可循，应建立一套涵盖资金、专业服务、库存管理、信誉保障等内容的指标评估体系，以满足用户所需为宗旨，对经销商进行排序，择优合作。在选择经销商之前，钢铁企业应在各区域市场进行关于本地区经济发展水平、相关工业结构与规模、主要竞争者市场占领份额与渠道状况等情况的调查；并对本地区经销商数量、各自的经营实力与规模、信誉程度、客户覆盖面、经营特点等情况进行较为全面的了解；同时应考虑在同一区域市场内经销商之间的对立与相容。在此基础上，要结合该区域用户对经销商的功能需求，有针对性地选定该区域经销商。
建立经销商业绩考核档案。钢铁企业要建立经销商档案，除了记载经销商基本情况与数据外，要动态性地记录经销商的经营过程与变化，定期更新资料并进行评估。根据评估的结果划分经销商类别，明确企业的主要客户、一般客户及零散客户。一方面按类别进行区别管理，即针对不同的客户类型采用不同类型的销售策略，使同一类产品针对不同的客户有不同意义的价值；另一方面要实行优胜劣汰，对不合格的经销商给予一定惩罚直至淘汰出局。
以利益为纽带，以契约为手段，规范经销商销售行为。钢铁企业要制订统一的最低出货价格，保护经销商的基本利益。如果放任出货价格的不断降低，势必影响经销商的利益预期，从而削弱经销商的积极性。钢铁企业应该对经销商销售行为进行监控，并辅之以一定的违规惩处办法，才能在各区域市场拥有渠道的绝对掌控权，才能更好地维护市场秩序。钢铁企业要建立对经销商的定期寻访制度，通过业务寻访，掌握经销商的经营状况与经营需求，加强对经销商的指导与协调。一是经营指导，即帮助经销商分析经营状况与客户需求特点，寻求更好的解决方案；二是库存指导，尽管钢铁企业希望经销商要尽可能地多存货以满足客户的即时需求，但盲目过多地存货，会让经销商承担资金占用风险与损失，因此要对各经销商的库存品种与数量进行必要的指导；三是对经销商进行必要的技术培训与支持，帮助经销商更多地掌握本企业产品的技术特点与使用范围，必要时帮助经销商与终端用户进行沟通。
通过价格折扣激励经销商
价格折扣是钢铁企业对经销商进行有效激励的主要形式，有助于钢铁企业快速销售产品，合理控制企业产品库存，同时有助于企业稳定骨干流通渠道，保证产品的基本销售数量与销售收入。特别是在钢铁市场形势较为严峻的时期，钢铁企业更是通过各种价格优惠政策来鼓励有实力的经销商订货，将企业库存尽快转化为市场存量，此时经销商发挥着市场“蓄水池”的作用。
在实践中，各大型钢铁企业所采取的基本价格折扣类型为协议抵押式数量折扣,经销商购货价格的高低取决于钢铁企业出厂价格与吨钢价格的折扣额度，不同的折扣区间实质上是钢铁企业通过对不同等级的经销商在获利空间上的划分，实现对各级经销商不同程度的激励。钢铁企业在设计协议抵押式数量折扣时要考虑以下5方面的因素：1.折扣总量占销售总量的比例，即通过稳定渠道（经销商、直供用户）销售的钢材占同期钢材销售总量的比例。2.折扣区间的划分，即在折扣中安排多少个价格折扣区间。3.折扣幅度的确定，即在每个折扣区间内的折扣额度的大小，每个折扣额度中费用折扣、与激励折扣各是多少。4.确定不同等级的经销商所应交纳的抵押金。5.确定每一个单阶段期限内基本稳定的折扣总额，分析各等级经销商利润空间的差异。（中国冶金报）
