本专栏的主题是——“说出你的故事”，本专栏体现了Web 2.0在报纸上应用的一种尝试，强调开放性和互动性，每一期的专栏文章大约1500~2000字，外加行业专家点评。本专栏还体现了跨媒体的特点，和电视、网络都有合作。本专栏和第一财经频道“上班这点事”合作，本专栏的作者都有机会被邀请到“上班这点事”做话题嘉宾。本专栏还和上海招聘网（www.shjob.cn）与博客网（www.bokee.com）联手推出职场博客频道（http://blogs.shjob.cn/），所有这个专栏的作者都可以在那里开设博客并组成博客圈，并有机会被推荐为明星博客。
欢迎大家踊跃投稿，邮箱地址为：xuepin.chen@gmail.com，陈雪频收。
理念不合，走人还是留下？
李骥
穿过幽静的办公室长廊，我在最后一间办公室门口停了下来，举起右手，心里却犹豫该不该敲开这扇门，犹豫几分钟后，我决定还是敲开这扇门。
“请进！”办公室里传来一位中年人的声音。这个人是我所服务的台资集团华东生产基地的总经理，刚刚兼任大陆地区品牌销售公司总经理的职位。原来的总经理因为与总裁的经营理念相左，挂冠而去，于是这个人就成了我的新老板。
那是四年前的情景了，当时我在一家台资集团已经工作了两年，出任这个集团大陆地区品牌销售公司的数码产品营销总监，这家台资集团以IT系统产品代工设计制造为核心业务。六年前，这家集团总裁希望我把在台湾已经比较成熟的数码产品品牌带进大陆市场，建立自有品牌的营销团队，于是我就从集团总部的市场部经理调任到上海，组建大陆销售公司。
销售公司在一群以代工设计的百多人研发团队中开疆辟土，面临集团内部的质疑以及市场竞争的压力，经过将近两年的磨合，总算开发出成熟的品牌产品以及初步的销售渠道，销售公司人数也从初期的七八名员工，发展到四个地方办事处总计将近50名的销售团队，没想到这个时候却要发生如此重大的人事变化。
“让一个管制造的厂长来带销售团队？这太扯了吧？”当人事主管告诉我总裁的派任决定之后，我心里默默念道。华东生产基地所服务的是全球市场，除了华南生产基地的原有制造产品之外，所有新开发的系统产品都在华东基地作系统组装，背负着集团公司将近三分之一的营业额。
“让这样的人来做总经理，它能专心在品牌营销业务上吗？”当时大陆地区品牌销售的营业额一年不过几千万元，相对于集团生产基地的规模，简直是小巫见大巫！就算这个新老总能适当分配工作资源，他的工厂管理背景仍然让我不能信服，这个品牌销售公司的大部分主管，包括原来的总经理，都是市场营销专业，对于品牌营销都有相同的看法。
在得知总经理离职并且由华东制造基地领导兼任之后，我决定会会这个新主管，发了一封语带保留的辞职信，接着就安排了这次约见。
新老总从我进办公室坐下之后就滔滔不绝地说了半个钟头他以前的丰功伟绩，尤其是如何辛苦地取得大陆几家品牌代工的业务，让人听起来就是在教训你眼光浅薄，他能混到这个位置上也是流血流汗实打实地干上来的。
我没打算听他显摆，我其实想考验他的态度，虽然集团公司是个上市企业，我也未必非在这儿打工不可，于是我提出了这样的要求“在公司服务也有两年的时间了，我觉得自己在营销方面还需要进一步充实，不知道公司会不会给我机会让我在职进修一个MBA课程？”
“研究生？你这是什么士大夫心态？我们都是一步一脚印干出来的……”这位老总眼神一转，露出诡异的微笑，很快地把话接过去，继续了半个小时的成长教育训话。
回到宿舍，我脑子只记得他说的“士大夫心态”几个字，打开电脑，坚决地写好了辞职书，一刻不怠慢地发送了出去，既然你不看重我，我又何必浪费时间在一个价值观迥然不同的领导手下工作呢？
在职进修MBA课程也许不能直接为公司创造价值，却是个人发展成长的追求实践，直接用“士大夫”三个字否定一个人的自我提升，实在是太污蔑人性了。再者，当时看好这个销售团队的公司很多，提出的条件也都不差，所以在两相权衡之下，觉得实在没有必要委屈自己，没有必要为不尊重个体发展的领导打工。
一个月之后，我到了另外一家集团公司担任数码产品营销副总，宽阔的独立办公室加上优渥的薪资，都是原本销售公司所不及的，但更重要的，销售公司花了两年组建的营销团队几乎都跟我到新的公司上班，可算解了我的闷气。
从此，便按部就班地开始我的生涯规划，除了销售团队随着业务成长而快速扩张之外，半年之后顺利申请到了EMBA课程，了却了我继续学习的心愿。
一切看似称心如意，却在一年后传来晴天霹雳，新成立的销售公司突然宣布解散，投资方因为战略决策的调整喊停了大陆渠道销售的计划，原来的同事也纷纷离职，主要的原因来自于企业文化的冲突，快速扩张的结果，让工作团队之间不再有当初从零开始的信任感。
很快地，自己也因为公司业务调整而面临再度离职的窘境。坐在空荡荡的办公室里，看着自己一手提携的团队各奔东西，又听说前销售公司在新老总上任之后雷厉风行，换上了自己的得力助手，半年的时间就将原本摇摇欲坠的销售公司整理得井井有条，这一年还有扩大推广的计划。
原本销售公司所属的集团公司就是一个以稳健著称的上市企业，虽然在大陆市场品牌营销并没有太多的经验，但是20年的代工设计生产经验以及公司运营的规模体制都算得上是产业中的佼佼者，如果一年前不是为了个人发展的理由执意挂冠求去，这样的公司绝对不会轻易开除骨干员工的。
新公司虽然也隶属于一个上市的集团公司，但是在IT制造生产上只有几年的经验，采取的运营战略是资本密集加上高薪挖角，虽然很快在规模上赶上了市场中的现有竞争者，而且对于新的市场战略更敢于尝试，但是不稳定也是这样企业的隐忧，以至于新成立的销售公司在一年的时间就经历了飞速成长以及戛然解散的起伏。
从追求个人成长的角度来看，读书毫无疑问是我必然的选择，新公司的确也提供了适当的职位及收入让我完成自我实践的目标，但是交换的就是高风险的职业发展道路；留在原来的销售公司，似乎能有更稳定的职业生涯发展，但是呆板的工作环境以及不高不低的收入，似乎让人有一种在公家单位服务的错觉，长久下去也许会磨灭自我挑战的勇气。
这一切都让我内心五味杂陈，究竟当时离开原本的销售公司是不是正确的决定？也许如何决定都隐含着收获与付出，只是每次抉择，都会是内心取舍的一场角力战，而促成最终决定的，多半是非理性的情绪作祟。
（作者为“就要红”明星网站总经理，曾是著名演唱组合“优客李林”成员之一，复旦大学EMBA）
“请进！”办公室里传来一位中年人的声音。这个人是我所服务的台资集团华东生产基地的总经理，刚刚兼任大陆地区品牌销售公司总经理的职位。原来的总经理因为与总裁的经营理念相左，挂冠而去，于是这个人就成了我的新老板。
那是四年前的情景了，当时我在一家台资集团已经工作了两年，出任这个集团大陆地区品牌销售公司的数码产品营销总监，这家台资集团以IT系统产品代工设计制造为核心业务。六年前，这家集团总裁希望我把在台湾已经比较成熟的数码产品品牌带进大陆市场，建立自有品牌的营销团队，于是我就从集团总部的市场部经理调任到上海，组建大陆销售公司。
销售公司在一群以代工设计的百多人研发团队中开疆辟土，面临集团内部的质疑以及市场竞争的压力，经过将近两年的磨合，总算开发出成熟的品牌产品以及初步的销售渠道，销售公司人数也从初期的七八名员工，发展到四个地方办事处总计将近50名的销售团队，没想到这个时候却要发生如此重大的人事变化。
“让一个管制造的厂长来带销售团队？这太扯了吧？”当人事主管告诉我总裁的派任决定之后，我心里默默念道。华东生产基地所服务的是全球市场，除了华南生产基地的原有制造产品之外，所有新开发的系统产品都在华东基地作系统组装，背负着集团公司将近三分之一的营业额。
“让这样的人来做总经理，它能专心在品牌营销业务上吗？”当时大陆地区品牌销售的营业额一年不过几千万元，相对于集团生产基地的规模，简直是小巫见大巫！就算这个新老总能适当分配工作资源，他的工厂管理背景仍然让我不能信服，这个品牌销售公司的大部分主管，包括原来的总经理，都是市场营销专业，对于品牌营销都有相同的看法。
在得知总经理离职并且由华东制造基地领导兼任之后，我决定会会这个新主管，发了一封语带保留的辞职信，接着就安排了这次约见。
新老总从我进办公室坐下之后就滔滔不绝地说了半个钟头他以前的丰功伟绩，尤其是如何辛苦地取得大陆几家品牌代工的业务，让人听起来就是在教训你眼光浅薄，他能混到这个位置上也是流血流汗实打实地干上来的。
我没打算听他显摆，我其实想考验他的态度，虽然集团公司是个上市企业，我也未必非在这儿打工不可，于是我提出了这样的要求“在公司服务也有两年的时间了，我觉得自己在营销方面还需要进一步充实，不知道公司会不会给我机会让我在职进修一个MBA课程？”
“研究生？你这是什么士大夫心态？我们都是一步一脚印干出来的……”这位老总眼神一转，露出诡异的微笑，很快地把话接过去，继续了半个小时的成长教育训话。
回到宿舍，我脑子只记得他说的“士大夫心态”几个字，打开电脑，坚决地写好了辞职书，一刻不怠慢地发送了出去，既然你不看重我，我又何必浪费时间在一个价值观迥然不同的领导手下工作呢？
在职进修MBA课程也许不能直接为公司创造价值，却是个人发展成长的追求实践，直接用“士大夫”三个字否定一个人的自我提升，实在是太污蔑人性了。再者，当时看好这个销售团队的公司很多，提出的条件也都不差，所以在两相权衡之下，觉得实在没有必要委屈自己，没有必要为不尊重个体发展的领导打工。
一个月之后，我到了另外一家集团公司担任数码产品营销副总，宽阔的独立办公室加上优渥的薪资，都是原本销售公司所不及的，但更重要的，销售公司花了两年组建的营销团队几乎都跟我到新的公司上班，可算解了我的闷气。
从此，便按部就班地开始我的生涯规划，除了销售团队随着业务成长而快速扩张之外，半年之后顺利申请到了EMBA课程，了却了我继续学习的心愿。
一切看似称心如意，却在一年后传来晴天霹雳，新成立的销售公司突然宣布解散，投资方因为战略决策的调整喊停了大陆渠道销售的计划，原来的同事也纷纷离职，主要的原因来自于企业文化的冲突，快速扩张的结果，让工作团队之间不再有当初从零开始的信任感。
很快地，自己也因为公司业务调整而面临再度离职的窘境。坐在空荡荡的办公室里，看着自己一手提携的团队各奔东西，又听说前销售公司在新老总上任之后雷厉风行，换上了自己的得力助手，半年的时间就将原本摇摇欲坠的销售公司整理得井井有条，这一年还有扩大推广的计划。
原本销售公司所属的集团公司就是一个以稳健著称的上市企业，虽然在大陆市场品牌营销并没有太多的经验，但是20年的代工设计生产经验以及公司运营的规模体制都算得上是产业中的佼佼者，如果一年前不是为了个人发展的理由执意挂冠求去，这样的公司绝对不会轻易开除骨干员工的。
新公司虽然也隶属于一个上市的集团公司，但是在IT制造生产上只有几年的经验，采取的运营战略是资本密集加上高薪挖角，虽然很快在规模上赶上了市场中的现有竞争者，而且对于新的市场战略更敢于尝试，但是不稳定也是这样企业的隐忧，以至于新成立的销售公司在一年的时间就经历了飞速成长以及戛然解散的起伏。
从追求个人成长的角度来看，读书毫无疑问是我必然的选择，新公司的确也提供了适当的职位及收入让我完成自我实践的目标，但是交换的就是高风险的职业发展道路；留在原来的销售公司，似乎能有更稳定的职业生涯发展，但是呆板的工作环境以及不高不低的收入，似乎让人有一种在公家单位服务的错觉，长久下去也许会磨灭自我挑战的勇气。
这一切都让我内心五味杂陈，究竟当时离开原本的销售公司是不是正确的决定？也许如何决定都隐含着收获与付出，只是每次抉择，都会是内心取舍的一场角力战，而促成最终决定的，多半是非理性的情绪作祟。
（作者为“就要红”明星网站总经理，曾是著名演唱组合“优客李林”成员之一，复旦大学EMBA）
评点
跳槽不可太情绪化
延焰
从李骥的讲述可以看出，他的跳槽是建立在主观并且情绪化判断的基础上。
当时，李骥在公司可以说已经有比较深的根基，毕竟在公司已经做了两年，担任比较重要的职务，公司对他非常认同，他本人对公司也有高度的归属感，而且不难看出他与前任领导的配合不错、对前任领导有很强的信任。
但对于即将到来的新上司，专长是制造管理而非销售管理，出于对新上司出身的考虑，已经在心里有本能的排斥。对新任领导的销售管理能力因为不了解也不能产生信任感。在这个时候，他应该多给自己一些静心思考的时间，用一个什么样的人去统领占公司1/3营业额的市场，集团肯定有全盘的考虑。
站在公司用人的角度来说，这位新的总经理其实并不是“空降兵”。他在这家集团也是一步步走上来的。熟悉公司的产品与产品制作管理，在一定程度上也熟悉竞争对手的产品；虽然之前没有直接接手，但对公司的营销管理肯定不陌生；有多年的管理经验；并且他拥有公司高层的支持，在公司其实是有不小的影响力。
在这种情况下，不能只看学历、经验等传统意义的硬条件，是否有匹配岗位能力的软条件也是要考虑的因素。
最好的方法是和新老总积极地沟通。当然李骥也有沟通，但这种沟通本身就有抵触甚至挑衅的情绪，在心底希望新老总在他这个“营销前辈”面前低头。在营销管理方面，李骥和公司营销精英们对新老总都存在主观的质疑，在营销管理方面较之于新老总有种优越感。从他们的第一次沟通来看很失败，激化了矛盾而没有融化矛盾，新领导并未如意料之中的挽留他。
从新领导的角度，他需要建立自己的团队，用俗话说就是“一朝天子一朝臣”。公司的销售管理是一个团队的事情，需要公司的环境、团队成员的配合，新总经理希望看到的应该也是他熟悉并且对他有忠诚度的团队，对自己不信任的人又无法引导的人有时会选择肃清。
第二个问题，李骥看似经过了利弊的权衡，但其实没有作好跳槽的准备，可以说是意气用事。
作为企业高管跳槽，个人待遇不应该成为主要考量标准。首先需要尽可能详细地了解掌握新公司的运营策略，这些运营策略不是短时间内的，至少应该是3~5年。还有所领导的业务在公司的业务体系中是什么位置，是公司的核心业务还是外带业务，在公司业务中所占的比例是多少，公司会投入多大的精力去继续维护和开发。
快速融入到对方企业中，需要在去公司之前就对公司有全面和详细地了解，尽可能详细地和公司核心管理层全面沟通。跳槽成功需要依靠天时、地利、人和的大环境。很遗憾，这个案例证明李骥当初缺少这部分的准备，后来是来自新公司的变动和发展策略使他遭遇了职场“滑铁卢”。
对跳槽的风险认识不足，重要的一点是对自己的能力判断不当，对自己拥有的资源估计过高。客户资源、团队支持，这些在跳槽中都可以作为能力加分，作为营销高管跳槽需要厘清哪些资源才是你的，如果需要离职，哪些资源在多大程度上可以带走。
还有团队支持，一开始很幸运，李骥有自己的团队，但幸运并没有延续，后来团队解散。这也暴露出当初这支团队追随李骥跳槽的动机与准备，李骥是否和团队里的每个成员作了充分的说明和沟通。在新公司大的环境里，怎样取得整个企业团队的支持，对销售管理工作至关重要，团队的任何一种不稳定性，都会影响最终的结果，而信任和支持的建立本身就需要一个过程。
当时，李骥在公司可以说已经有比较深的根基，毕竟在公司已经做了两年，担任比较重要的职务，公司对他非常认同，他本人对公司也有高度的归属感，而且不难看出他与前任领导的配合不错、对前任领导有很强的信任。
但对于即将到来的新上司，专长是制造管理而非销售管理，出于对新上司出身的考虑，已经在心里有本能的排斥。对新任领导的销售管理能力因为不了解也不能产生信任感。在这个时候，他应该多给自己一些静心思考的时间，用一个什么样的人去统领占公司1/3营业额的市场，集团肯定有全盘的考虑。
站在公司用人的角度来说，这位新的总经理其实并不是“空降兵”。他在这家集团也是一步步走上来的。熟悉公司的产品与产品制作管理，在一定程度上也熟悉竞争对手的产品；虽然之前没有直接接手，但对公司的营销管理肯定不陌生；有多年的管理经验；并且他拥有公司高层的支持，在公司其实是有不小的影响力。
在这种情况下，不能只看学历、经验等传统意义的硬条件，是否有匹配岗位能力的软条件也是要考虑的因素。
最好的方法是和新老总积极地沟通。当然李骥也有沟通，但这种沟通本身就有抵触甚至挑衅的情绪，在心底希望新老总在他这个“营销前辈”面前低头。在营销管理方面，李骥和公司营销精英们对新老总都存在主观的质疑，在营销管理方面较之于新老总有种优越感。从他们的第一次沟通来看很失败，激化了矛盾而没有融化矛盾，新领导并未如意料之中的挽留他。
从新领导的角度，他需要建立自己的团队，用俗话说就是“一朝天子一朝臣”。公司的销售管理是一个团队的事情，需要公司的环境、团队成员的配合，新总经理希望看到的应该也是他熟悉并且对他有忠诚度的团队，对自己不信任的人又无法引导的人有时会选择肃清。
第二个问题，李骥看似经过了利弊的权衡，但其实没有作好跳槽的准备，可以说是意气用事。
作为企业高管跳槽，个人待遇不应该成为主要考量标准。首先需要尽可能详细地了解掌握新公司的运营策略，这些运营策略不是短时间内的，至少应该是3~5年。还有所领导的业务在公司的业务体系中是什么位置，是公司的核心业务还是外带业务，在公司业务中所占的比例是多少，公司会投入多大的精力去继续维护和开发。
快速融入到对方企业中，需要在去公司之前就对公司有全面和详细地了解，尽可能详细地和公司核心管理层全面沟通。跳槽成功需要依靠天时、地利、人和的大环境。很遗憾，这个案例证明李骥当初缺少这部分的准备，后来是来自新公司的变动和发展策略使他遭遇了职场“滑铁卢”。
对跳槽的风险认识不足，重要的一点是对自己的能力判断不当，对自己拥有的资源估计过高。客户资源、团队支持，这些在跳槽中都可以作为能力加分，作为营销高管跳槽需要厘清哪些资源才是你的，如果需要离职，哪些资源在多大程度上可以带走。
还有团队支持，一开始很幸运，李骥有自己的团队，但幸运并没有延续，后来团队解散。这也暴露出当初这支团队追随李骥跳槽的动机与准备，李骥是否和团队里的每个成员作了充分的说明和沟通。在新公司大的环境里，怎样取得整个企业团队的支持，对销售管理工作至关重要，团队的任何一种不稳定性，都会影响最终的结果，而信任和支持的建立本身就需要一个过程。
