型钢改制价格

钢铁企业联合重组面临的困难及思考

一、当前我国钢铁企业联合重组的状况和特点 我国钢铁企业联合重组,主要始于“九五”计划期间｡1997年国家下达关于实行“鼓励兼并､规范破产､下岗分流､减人增效和再就业工程”的部署之后,先后有30多家钢铁企业进行兼并重组｡自2005年国家发布《钢铁产业发展政策》以来,又有10多家钢铁企业推进联合重组｡纵观几年来钢铁企业联合重组的状况,有以下四个特点: 1､1997年到2004年钢铁企业联合重组大多是区域性联合重组和强弱联合重组｡1997年9月,邯钢兼并了河北资不抵债的衡水钢管厂和部属连续4年亏损的舞阳钢铁公司,接着进行改组上市的实行债转股;1997年12月,湖南的湘钢､涟钢､衡阳钢管厂为了上市融资,共同组建了华菱集团公司;1998年11月,以宝钢总厂为主,联合重组上海钢铁和梅山钢铁;2000年1月,攀钢承债式兼并成都无缝钢管厂,之后又与成都钢铁厂､长城特钢厂联合重组;2003年1月,靠改革走出困境的大连钢厂,与面临停产的抚顺钢厂联合重组为辽宁特钢集团,次年9月又与全线停产的黑龙江北满钢厂联合重组为东北特钢集团｡上述5项联合重组都取得了成功,成效最大的是宝钢､上钢､梅钢的联合重组,经过5年的努力,由联合到整合､融合,已成为中国钢铁企业的排头兵,并跻身于世界企业500强的行列｡这5项联合重组积累了丰富的实践经验,值得借鉴｡ 2.2005年以来钢铁企业联合重组的进程加快了,并出现跨地区联合重组和民营､国有企业联合重组的新亮点,以及强强联合重组的苗头｡2005年4月29日,首钢与水钢联合重组,是贵州省国资委把水钢34.5%的股权划拨给首钢,使首钢成为水钢的第一大股东;2005年8月16日,鞍钢与本钢组成了鞍本钢铁集团,迈出了两大钢联合重组的第一步;2005年10月22日,首钢与唐钢合资组建了首钢京唐钢铁有限公司,首钢占5l%､唐钢占49%的股份,共同建设沿海的曹妃甸钢铁基地;2005年11月17日,四川民营企业通德集团联合重组黑龙江国有企业西林钢厂;2005年11月19日,河北省批复同意唐钢､宣钢､承钢共同组建新唐钢集团公司;2005年11月28日,通钢､建龙钢铁､吉铁资产重组项目正式签约,新组建通钢集团公司;2005年12月28日,武钢与柳钢联合成立武钢柳钢(集团)联合有限公司,联合后拟共同建设防城港沿海新钢铁基地｡上述7项联合重组中,有5项是跨省市､跨地区的联合重组,另2项是新唐钢集团与鞍本钢铁集团,虽然是区域性联合重组,其年产钢将达到1800万吨到2000万吨以上｡明显带有强强联合重组的苗头｡ 3.真正意义上的跨省市､跨地区强强联合重组的钢铁企业实体尚未出台｡如首钢与水钢是跨地区的联合重组,通钢､建龙钢铁､吉铁也是跨地区的联合重组,但还称不上是强强联合重组;又如首钢与唐钢是跨地区的联合重组,但只是在增量上的战略合作,在存量上尚没有联合重组的意向;再如武钢与柳钢也是跨地区的联合重组｡,这两家产能都比较大,但两家联合的目的是共建防城港新钢铁基地,在该项目未批准之前,两家并未实质性重组｡至于鞍钢和本钢两家合起来有2000万吨产能,但成立的鞍本钢铁集团,不是以资产为纽带的集团公司,目前仅成立了董事会推进委员会,是为了下一步成立董事会和进行资产重组做准备工作｡ 4.国际钢铁巨头跨国并购开始进入中国市场｡2005年,世界第一大钢铁集团米塔尔已收购了我国华菱管线36.67%的股份｡虽不是控股,但开创了外国资本在中国建起了第一个生产经营平台,这对我国钢铁企业产权结构多元化和国际化经营,都会产生一定影响｡据报道,米塔尔并不甘于并购华菱一家,目前还在与多家钢铁企业进行接触｡世界第二大钢铁集团安赛乐拟收购山东莱钢38%的股份｡看来,国际钢铁巨头已看中了中国市场,特别是今年7月安赛乐与米塔尔合并后,成为横跨世界五大洲,钢产能约1.2亿吨,约占全球市场份额10%的巨无霸型钢铁企业,并把并购的目标对准了中国钢铁企业,值得我们予以关注｡ 二､钢铁企业跨省市､跨地区强强联合重组面临的六重困难｡ 1.在观念上有误区｡一些钢铁企业特别是大型的较强的国有钢铁企业,认为自己有实力,热衷于规模扩张,自己做大做强｡一些国内大型钢铁企业问虽然通过不同形式建立了一些合作或共赢关系,但这些合作或共赢关系,要么只是增量上的战略合作,在存量上并无重组意向,要么则只是松散的合作关系,并非以资产为纽带,各企业的基本发展思路仍以自我发展为主,正在或即将形成更多的重复建设｡这样的发展思路,很难形成做强做大做精的合力,也难于在实力上超越世界钢铁巨头｡这不符合《钢铁产业发展政策》的要求和目前钢铁企业联合重组的发展方向｡ 我国大约在改革开放初期推行承包制时,有过自我积累､自我发展的说法,后来认为承包制有局限性,以推行股份制为主,强调了一手抓生产经营､一手抓资本运营｡如 2.2005年以来钢铁企业联合重组的进程加快了,并出现跨地区联合重组和民营､国有企业联合重组的新亮点,以及强强联合重组的苗头｡2005年4月29日,首钢与水钢联合重组,是贵州省国资委把水钢34.5%的股权划拨给首钢,使首钢成为水钢的第一大股东;2005年8月16日,鞍钢与本钢组成了鞍本钢铁集团,迈出了两大钢联合重组的第一步;2005年10月22日,首钢与唐钢合资组建了首钢京唐钢铁有限公司,首钢占5l%､唐钢占49%的股份,共同建设沿海的曹妃甸钢铁基地;2005年11月17日,四川民营企业通德集团联合重组黑龙江国有企业西林钢厂;2005年11月19日,河北省批复同意唐钢､宣钢､承钢共同组建新唐钢集团公司;2005年11月28日,通钢､建龙钢铁､吉铁资产重组项目正式签约,新组建通钢集团公司;2005年12月28日,武钢与柳钢联合成立武钢柳钢(集团)联合有限公司,联合后拟共同建设防城港沿海新钢铁基地｡上述7项联合重组中,有5项是跨省市､跨地区的联合重组,另2项是新唐钢集团与鞍本钢铁集团,虽然是区域性联合重组,其年产钢将达到1800万吨到2000万吨以上｡明显带有强强联合重组的苗头｡ 3.真正意义上的跨省市､跨地区强强联合重组的钢铁企业实体尚未出台｡如首钢与水钢是跨地区的联合重组,通钢､建龙钢铁､吉铁也是跨地区的联合重组,但还称不上是强强联合重组;又如首钢与唐钢是跨地区的联合重组,但只是在增量上的战略合作,在存量上尚没有联合重组的意向;再如武钢与柳钢也是跨地区的联合重组｡,这两家产能都比较大,但两家联合的目的是共建防城港新钢铁基地,在该项目未批准之前,两家并未实质性重组｡至于鞍钢和本钢两家合起来有2000万吨产能,但成立的鞍本钢铁集团,不是以资产为纽带的集团公司,目前仅成立了董事会推进委员会,是为了下一步成立董事会和进行资产重组做准备工作｡ 4.国际钢铁巨头跨国并购开始进入中国市场｡2005年,世界第一大钢铁集团米塔尔已收购了我国华菱管线36.67%的股份｡虽不是控股,但开创了外国资本在中国建起了第一个生产经营平台,这对我国钢铁企业产权结构多元化和国际化经营,都会产生一定影响｡据报道,米塔尔并不甘于并购华菱一家,目前还在与多家钢铁企业进行接触｡世界第二大钢铁集团安赛乐拟收购山东莱钢38%的股份｡看来,国际钢铁巨头已看中了中国市场,特别是今年7月安赛乐与米塔尔合并后,成为横跨世界五大洲,钢产能约1.2亿吨,约占全球市场份额10%的巨无霸型钢铁企业,并把并购的目标对准了中国钢铁企业,值得我们予以关注｡ 二､钢铁企业跨省市､跨地区强强联合重组面临的六重困难｡ 1.在观念上有误区｡一些钢铁企业特别是大型的较强的国有钢铁企业,认为自己有实力,热衷于规模扩张,自己做大做强｡一些国内大型钢铁企业问虽然通过不同形式建立了一些合作或共赢关系,但这些合作或共赢关系,要么只是增量上的战略合作,在存量上并无重组意向,要么则只是松散的合作关系,并非以资产为纽带,各企业的基本发展思路仍以自我发展为主,正在或即将形成更多的重复建设｡这样的发展思路,很难形成做强做大做精的合力,也难于在实力上超越世界钢铁巨头｡这不符合《钢铁产业发展政策》的要求和目前钢铁企业联合重组的发展方向｡ 我国大约在改革开放初期推行承包制时,有过自我积累､自我发展的说法,后来认为承包制有局限性,以推行股份制为主,强调了一手抓生产经营､一手抓资本运营｡如今世界上成功的大公司､大集团无一不是联合重组发展起来的,几乎没有一家是只靠自我积累发展起来的｡党的十六届五中全会提出要转变发展观念､创新发展模式､提高发展质量,这对一些钢铁企业走出发展观念的误区,与时俱进地迎接经济全球化的机遇与挑战,显得更加必要和迫切｡ 2.在体制上有障碍｡我国国有资产管理体制实行“统一所有､分级管理”的模式,名义上都是国有企业,实际上已分割为中央国有､省属国有､市属国有｡实质上是政府管企业,而且管资产､管人､管事“三合一”｡有人说这种管法比计划经济时代还管得多､管得细,国资委成了“国企委”｡在这种体制和机制下,联合重组企业就成了有关政府之间进行利益协调､讨价还价的一个砝码｡对钢铁产业来说,虽然上面有经国务院同意的统一的《钢铁产业发展政策》,各个地方､各个部门都要贯彻执行,但是到了下面,各个地方､各个部门更多的是考虑本地区､本部门的发展和利益,习惯于各自为政､自我发展,甚至“上有政策､下有对策”｡这就是贯彻落实中央要求的统筹规划､联合重组､科学发展中存在种种问题的根源｡如果不从体制上进行深人改革,不把各地区､各部门“各自为政”的围墙彻底打破,不对自我发展的钢铁企业进行重新整合､统筹规划,那么,要推行钢铁企业跨省市､跨地区强强联合重组,建设具有国际竞争力的大型企业集团,无疑将是障碍重重､难以实现的｡ 3.在利益上有矛盾｡如果只从钢铁企业产权制度和管理体制上进行改革,跨地区强强联合重组仍然不易启动,其原因在于利益关系难以协调好｡我国现行的财税体制是实行“分税制”和转移支付制度｡分税制把所有税种分为中央政府收入､地区政府收人和中央地方分享收人三类｡东北特钢是一个跨省市､跨地区钢铁企业联合重组而成的企业集团,原大连钢厂属大连市管,原抚顺钢厂属辽宁省管,原北满钢厂属黑龙江省管,他们联合重组时,制定和落实了两条措施:一是不搞资产划拨,实行股份制,各企业按其净资产额度确定股权比例,并按股分红;二是不搞统一纳税,仍维持原纳税渠道不变,增值税和所得税仍实行“统一计算､分级管理､就地预交､集中结算”的办法,较好地处理了各方面的利益,使集团能顺利地组成并实现跨越式发展｡但有的地方和企业在研究联合重组有关问题时,担心联合重组后统一了发展规划,不在本地区发展将影响该地区的收入,因此只愿意搞松散型企业集团,不愿搞以资产为纽带的联合重组,从而成为钢铁企业跨省市､跨地区强强联合重组的一项利益障碍｡已取得重组成功的企业认为对待这类矛盾不能就事论事,而应该按照国家的经济发展战略和产业政策要求,树立全局观点､大局观点｡按统一规划不在某地区发展如果从全局看是合理的,企业及其所在的政府就应该同意,为了保全局利益而影响局部利益,甚至牺牲一些局部利益也是必要的｡当然,如果因此对地方财政影响很大,危及地方财政､教育､卫生等社会事业,则应如实向上反映,请上级政府考虑通过转移支付来妥善处理,但不应把局部利益放在全局利益之上,而拖延或阻挠实施跨省市､跨地区强强联合重组｡ 4.在人事上有阻力｡这主要来自企业领导层,除了在意识上存在着“宁为鸡头,不为凤尾”的思想外,怕联合重组后丢掉已得到的“交椅”,甚至是为了某个干部的安排等等｡这类问题虽拿不到桌面上来,但确实是影响联合重组能否顺利进行的大问题｡如何解决?已联合重组取得成功的做法是:首先要通过思想教育来解决,教育干部立党为公､顾全大局;其次,是要对因联合重组变动的企业领导和干部做出妥善安排,各得其所;再其次,不排除采用组织手段来解决问题｡ 5.在处理遗留问题上有困难｡目前国有钢铁企业都存在一些历史遗留问题,如企业办社会和辅业单位的负担沉重,企业富余人员过多,企业大集体问题等｡这些问题都是实实在在的困难,国家已相继出台过一些政策,目前国有企业所办学校､医院､公安正在逐步转移给地方政府｡2002年国家经贸委等八部委下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》,辅业改制工作正在顺利推行｡2005年11月6日国务院又专门批复了东北地区厂办大集体改革试点工作的指导意见,要求在确保稳定的前提下,积极妥善地加以解决｡问题是钢铁企业的联合重组是一项重要而紧迫的任务,而解决这些历史遗留问题有一个逐步处理的过程,必须把两者的关系处理好｡宝钢､上钢､梅钢的联合重组,大钢､抚钢､北钢的联合重组,都是先联合重组,历史遗留问题待到有条件后再办,做到了两不耽误｡而目前有些钢铁企业却片面强调,不先解决历史遗留问题就不联合重组,其实这是在为自己不愿意联合重组找借口｡事实上,宝钢集团､东北特钢集团这些案例,在联合重组前解决大集体问题的条件并不成熟,都是在联合重组后解决的遗留问题,既争取了联合重组的时间,又为解决大集体问题创造了条件｡ 6.在重组动力上有不足｡根据国内外钢铁企业联合重组的经验来看,当市场竞争激烈,企业生存发展面临较大威胁时,企业经营压力大,转化为联合的动力也大,有利于加快联合重组的进程｡但目前正处在钢铁工业大发展时期,绝大多数企业日子过得不错,自我发展､扩张的欲望很强,联合重组内在的驱动力不足,不急于联合重组｡对于我国钢铁企业来说,如果非要到了竞争对手两败俱伤再言和,国家､企业和职工付出的代价就太大了｡东北特钢集团重组前,大钢､抚钢､北钢就有这方面的教训,早在1997年就提出过东北地区组建特钢集团的意见,由于三家都听不进去,各自为战,相互竞争,导致整个东北特钢产业竞争力不断弱化,甚至到了生存难以为继的地步,迫不得已才逐步走到一起｡2004年这三家联合重组后,拨杂去冗,优势互补,迅速迈开跨越式发展的新步伐｡ 总起来看,克服这些障碍,解决这些“难”点还需要时间,有一个过程｡但只要各大钢以大局为重,站高些,看远些,铸就世界钢铁强国的责任心再强些,钢铁企业跨省市､跨地区强强联合重组一定能够搞起来｡ 三､有关钢铁企业联合重组的几点思考 1.推进企业联合重组,提高集中度,是解决钢铁产业诸多问题的关键环节｡目前,我国有产钢企业870多家,近几年联合重组取得了一定进展,但产业集中度仍然很低,企业数量多､规模小的产业特点没有根本改变｡特别是近几年地方中小钢铁企业的快速扩张,使得大型钢铁企业集团所占比重持续下降,产业集中度在进一步降低,排名前10位的钢铁企业1998年钢产量占全国50%,到2005年却下降到了35%｡2005年钢铁产量达到1000万吨以上的8个企业合计产钢10541万吨,占全国钢产量的比重仅为29.62%,最大的宝钢集团产钢2273万吨,只列世界第6位｡ 由于产业集中度低,尤其是数量众多的钢铁企业在一定程度上仍然在靠规模走粗放式经营发展的路子,使得产业结构调整难度加大,重复建设难以得到有效控制,企业自主创新能力薄弱,淘汰落后生产能力工作进展缓慢｡由于缺乏引领和稳定市场的主导力量,加剧了企业之间的无序竞争,市场价格波动接连不断｡特别是钢铁工业发展所需资源､能源和环境的制约因素更加日益突出｡上述这些问题正在成为制约我国钢铁工业持续健康发展的严重障碍｡因此,推进钢铁企业的联合重组,提高产业集中度,加快组建 若干个3000万一5000万吨､甚至l亿吨级的具有国际竞争力的特大型钢铁企业,就显得尤为重要和迫切｡ 2.钢铁企业跨地区强强联合成功的关键在于出资人的作为｡现阶段,我国钢铁产业的主导力量仍是国有和国有控股的钢铁企业,而实现国有和国有控股钢铁企业联合重组的核心是资产重组,形成以资产为纽带的企业集团,这必须靠国有和国有控股钢铁企业的出资人做出决策｡资产重组采取什么方式:是资产划拨､股权转让､出资收购､相互持股;资产重组采取什么结构:是国有绝对控股､国有相对控股､国有参股等等,这完全取决于企业出资人的意志和决策｡因此,我国钢铁企业跨省市､跨地区强强联合重组,必须由国有和国有控股钢铁企业的出资人或所有者的代表来主导,即由国务院国资委和各级政府国资委的代表说话､拍板才能办成,换句话说,国有和国有控股钢铁企业的联合重组,出资人的决心大小和推动程度是具有决定性作用的｡ 根据宝钢及其他钢铁企业联合重组的经验,出资人到位的标志是:主动倡导,统筹规划,及时决策,组织实施｡具体地说,要切实抓好几件关键的事:一是策划制定本地区和跨地区钢铁企业联合重组的规划,自上而下､自下而上地征求意见,待条件成熟时部署实施;二是对要实施联合重组的钢铁项目,组成有各方面参加的推进工作小组,负责协调各方面关系和利益,拿出具体的联合重组实施方案,报有关政府批准实行;三是明确联合重组后新公司的主要任务和发展方向,以利统一思想和行动,搞好整合与融合;四是选好新公司的领导班子｡ 3.加快钢铁企业联合重组要以大型骨干企业为龙头｡要充分发挥现有大型骨干企业在技术､资金､管理上的优势,以这些大型企业作为骨干,充分考虑原料､能源和环境容量的保证程度,把产品结构调整､压缩低水平产能､搬迁改造结合起来｡以优势企业为龙头,以政府协调和企业自愿相结合为原则,推进国有钢铁企业的兼并重组;以市场化原则为主,推进国有钢铁企业与其他所有制钢铁企业的兼并重组｡目前,现有大型钢铁企业基本上是国有企业,多数企业的人事任免权在省市,而省市领导希望自己主管的企业做强做大,自我发展｡为此,建议国家要采取一些措施: 一是明确规定,除沿海､沿江利用国外铁矿石资源条件好的企业外,其他现有企业没有新增铁矿资源的一律实行以所在地区资源量定产､定企业规模的办法,延长企业生产周期,在节能降耗上下功夫,不准再扩大产能; 二是由国家发展改革委､国务院国资委直接受理和审批大型骨干钢铁企业的联合重组项目和相关新上项目｡同时保障地方政府的既得利益,引导鼓励省市和地方政府积极支持和配合联合重组; 三是从我国钢铁企业的现状出发,由政府有关部门制定“钢铁企业联合重组规划”,在近2—3年内,通过跨省市､跨地区联合重组,组建几个年产钢量3000万吨以上的大型钢铁集团,并以此为突破,带动和加快全行业的联合重组｡参照上海地区联合重组的做法,由国家发展改革委牵头,组织有关部门和地方政府参加,制订加快推进钢铁企业跨地区､跨省市联合重组的指导意见,选择条件比较成熟的地区､企业,突出重点,率先推进,在东北､华北､华东､中西南五大区域,以现有大型骨干钢铁企业为主,实现各组建一个年产钢3000万～5000万吨及以上的特大型钢铁企业集团的目标｡ 4.要明确外资参股､持股现有我国钢铁企业的有关条件,促进内外平等竞争｡据了解,国家商务部提出将加大中部地区利用外资程度,支持外资参与我国钢铁等产业的改组改造｡因此一些钢铁企业认为,外资参与对我国钢铁企业联合重组时,在条件相同的情况下,国内企业优先;对引进外资的相关优惠政策,同样适用于国内企业｡如目前有的外资企业参与国内钢铁企业联合重组时,允许给国内企业经营层以期股权等激励措施,而国内钢铁企业对国内钢铁企业联合重组时则没有这条｡一些企业建议今后国内钢铁企业联合重组国内钢铁企业时,也应允许采取这一措施,以利内外平等竞争,避免因内外实行不同激励办法而造成不良偏向｡ 。

如何进一步加快中国钢铁企业并购步伐

2004年是我国钢铁工业空前发展的一年,也是我国钢铁企业间大规模购并时代的起端｡根据我们的调查,在2004年以前中国钢铁企业间发生的合并有7起,其中只有2起发生资金转移;从2004年至今(2006年2月28日),中国钢铁企业间发生的合并有14起,其中8起发生资金的转移,交易资金规模从2004年以前的9.3亿人民币上升到140.155亿人民币(图1)｡随着《钢铁产业发展政策》的颁布,中国钢铁企业间大规模购并将是中国钢铁工业下一步发展的重头戏已成为共识｡ 中国持续高速发展的经济和庞大人口造就了巨大的钢铁市场;中国的广阔的国土和复杂的地理环境,以及中央政府与地方政府复杂的财政分配体系,造成了中国钢铁工业巨大的产能和低下的产业集中度｡在这样的环境下,中国钢铁企业间的购并将会怎样发展呢? 交易数量(起)交易金额(亿元) 图1 中国钢铁企业间的购并交易 我们认为,第一､企业间购并的基础是企业的趋绕着企业利润增加这一命题产生和发展的:第二､企业间购并需要良好的环境支持,即社会环境要有利于企业通过购并增加企业的利润,也需要社会为此付出一定的成本;第三､企业问购并是经济行为,而在现代经济体系中任何经济行为的大规模产生没有金融资本介入是难以想象的｡ 我国钢铁企业间购并现状浅析 根据以上认识,我们来分析一下中国钢铁企业间购并的情景,我们这里所说的中国钢铁企业间的购并,排除了外国钢铁企业购并中国钢铁企业,关于这个问题,我们会在稍后涉及;也不涉及中国钢铁企业购并外国钢铁企业;现在我们仅就中国钢铁氽业间的购并现状进行一些探讨｡ 达到规模是主要购并动机｡我们研究了一些中国钢铁企业间购并的案例,发现在大多数案例中并没有体现出企业购并的趋利性,也就是说购并主体在购并时主要考虑的并不是如何通过购并来增加企业的盈利水平,而更多的是考虑购并后的规模｡ 毋庸置疑,钢铁产业具有典型的规模经济特征,在达到一定规模的时候,企业可以以较低的生产成本进行生产从而获取较高的利润｡一段时间以来,中国的钢铁企业不断地增加建设投资,引进最先进的设备和技术来扩大生产规模既是以此作为理论基础的｡应当肯定,这样对提升中国钢铁企业的效率､增加产品的种类和提高产品的质量时起了很大的作用｡但不幸的是由于中国金融和投资体制的缘故,规模增大增加的利润有很大一部分被投资产生的财务费用吞噬了,同时企业还背上了沉重的债务负担,考虑到企业要长期在变化不定的金融环境下还本付息,有些企业的盈利水平应该是下降而不是增加了｡由此可见,对于投资者和经营者来说,如果没有其他因素的配合,仅仅增加生产规模并不能增加企业的盈利水平｡ 新建和扩建产生的生产规模如此,那么通过购并产生的规模呢?众所周知,中国有众多的钢铁生产企业,而且大多数规模偏小｡据统计2004年底,我国联合钢铁企业(产铁产钢)达871家｡其中,国有及国有控股企业107家,民营及民营控股企业706家,外资及外资控股企业58家｡年产粗钢500万吨以上的企业只有15家,合计产粗钢只占全国总量的44%｡到2005年底,年产粗钢500万吨以上的企业也只有18家,合计产粗钢只占全国总量的46.36%｡这样众多的钢铁企业散布在各地,可以想见,除了一些大中型,而且占据良好的地理位置的钢铁企业之间的购并有可能产生规模效应外,大中型钢铁企业和小型钢铁企业之间､小型钢钬企业之间的购并,由于并不能产生人力资源的节约和能源消耗的降低,也不能提高原材料的利用率和优化产品生产的分工,因此这种购并所产生的规模并不容易形成规模效应｡ 仅考虑规模的购并,企业将无法持续发展｡我们认为中国钢铁企业间的购并如果仅仅以增大企业规模为目的,是很难持久地发展下去的｡由于企业通过购并并没有增加企业的盈利能力,而通过购并加大的规模在某些情况下反而会变成企业的负担,在市场机制的作用下,企业将放弃购并这种成长模式｡可能在政府的主导下,一些大型的钢铁企业将联合起来,中国可以出现一些跻身于世界大型钢铁集团的企业,但是中国数量过多的钢铁企业带来的社会和环境问题,仍不能够通过购并得到解决｡《钢铁产业发展政策》中所期盼的“通过钢铁产业组织结构调整,实施兼并､重组,扩大具有比较优势的骨干企业集团规模,提高产业集中度｡到2010年,钢铁冶炼企业数量较大幅度减少,国内排名前10位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50%以上;2020年达到70%以上｡”的目标将很难实现｡ 那么,中国钢铁企业问的购并怎样才能健康有序地发展下去呢?我们认为首先要对购并的目的进行更加明晰的定义,明确购并的目标并不仅仅是增加企业的规模,而主要是增加企业的盈利能力｡其次,应该给企业的购并创造一个良好的环境,使企业能够通过购并增加盈利能力｡ 根据我们的研究,我们认为中国钢铁工业目前所面临的主要问题并不是产能过剩,2005年中国的钢产量达到将近3.5亿吨的同时,仍然进口了大约2580万吨钢材就说明了这个问题,中国的经济仍然处在持续高速增长期,农村城镇化的过程仍然处于初始阶段,中国经济发展对钢材的需求是不可限量的;也不全是由于产品结构不合理,多年来我们一直追求增加板带比,据统计,2005年包括铁道用重轨､轻轨在内的长材产量占全部钢材产量的比重为52.21%;板带材比重为38.56%｡在新增钢材产量7214.24万吨中,板带材新增产量达3413.49万吨,占总量的47.31%,而2005年价格下跌最巨,库存增加最多的恰恰是板带材(图2)｡我们认为中国钢铁工业所面临的主要问题是近几年来快速增加､数量过多的钢铁企业消耗了过多的资源,引起了一系列社会和环境问题｡因此,解决中国钢铁工业发展的问题的方法应该不是增加企业的规模,而是应该设法减少中国钢铁企业的数量｡2005年,中国达到和超过年产粗钢1000万吨的钢铁企业有8家,比2004年增加了6家,但产业集中度并没有明显的提高(图3)｡但是如果我们能把中国的钢铁企业减少一半,相信不但会缓解数量过多的钢铁企业带来的社会问题,也会有利于产业集中度的提高｡ 图2 2004､2005年全国重点钢厂长材､板材库存增加情况 图3 1992—2005年中国钢铁工业集中度变化 诚然,《钢铁产业发展政策》中对市场准入,淘汰落后设备和技术标准等进行了规范,有利于减少中国的钢铁企业｡但就实际操作来说,仅这些还不够,能够有效的减少钢铁企业数量的因素是市场,只有占据这些企业的市场,才能够使这些企业退出生产的行列｡由此看来,无论是对社会发展还是对钢铁企业的发展,由一部分企业去占据另一部分企业的市场,是解决问题的关键,而解决问题的手段就是通过购并｡现在的问题是怎样为企业间的购并创造一个良好的环境,使企业不但能从占据市场而增加长远的盈利能力,而且能从购并中得到现实的利益,以减低购并的成本｡特别是我们需要企业购并后可以不再维持被购并企业的生产,而是将其关闭,如果不对这些企业进行一定的补偿,在现阶段是很难实现的｡ 我们认为,我国钢铁企业通过购并去占领市场,减少竞争对手,提高企业盈利是符合国家发改委鼓励企业问购并的初衷,有助于实现产业集中､产生大而强的钢铁集团的目标｡但目前,企业间通过购并实现这一过程很艰难｡ 如果我们恢复了企业间购并的趋利性,政府又为企业间购并创造了良好的环境,钢铁企业间的购并是不是就能够顺利地进行了呢?我们觉得还不行,因为这些企业还缺少购并的工具｡前面提到,企业间购并是经济行为,而在现代经济体系中任何经济行为的大规模产生没有金融资本介入是难以想象的｡与发达国家的钢铁企业相比,中国的钢铁企业所可以运用的金融工具是非常少的｡在我们研究的案例中,除了政府主导下无偿划转以外,发生实质性资金转移的购并,大多数是企业利用自有资金和银行贷款,而且大多数银行贷款是流动资金贷款即短期贷款｡ 钢铁产业是技术､资金､资源､能源密集型产业,由于这些特征使钢铁企业均有很大的固定资产,这使得钢铁企业间的购并需要巨大的资金｡如果没有品种较多的金融工具供企业选择,筹集购并的资金将给钢铁企业带来很大的困难,不能解决这个问题,我们所期盼的钢铁企业间购并将无法大规模的顺利进行下去｡在这里我们要提一下外国钢铁企业购并中国钢铁企业的问题,一段时间以来,一些外国大的钢铁集团频频试图收购中国的钢铁企业,尽管《钢铁产业发展政策》中规定原则上不允许外资控股中国钢铁企业,但是这种对中国钢铁产业的保护是比较弱的,也不可能长久的持续下去｡随着中国在加入世贸组织议定书中规定的保护期结束,中国将向世贸组织的其他成员国开放市场并给其国民待遇,在这种情况下很难想象规定不允许外资控股中国的钢铁企业｡同时一些钢铁企业在海内外上市,也很容易使外资突破这样的限制｡可以想象,如果我们不能尽快地开发出更多的金融工具,一旦保护失去效力,拥有众多金融工具并运用纯熟的外国钢铁企业可以轻而易举的在购并的市场上击败他们的中国对手｡ 从一些外国钢铁集团与中国钢铁企业购并的洽谈中,我们可以体会到这些外国钢铁集团购并中国钢铁企业的目标是中国巨大的钢铁市场｡原则上不允许外资控股中国的钢铁企业,其本意也是在中国的钢铁企业还不够强大的时候,保护中国钢铁企业的市场｡我们认为,中国的钢铁企业如何利用外资是大有文章可做的,这其中也孕育着新的金融工具的产生,比如产业基金｡一般来说基金的目的是通过运作而盈利,他们并不看重产品的市场,在这一点上,和以占据中国巨大的钢铁市场为目标的外国钢铁集团有很大的不同｡这样的外资多利用一些,对提升中国钢铁企业的质量,促进钢铁企业间的购并是有好处的｡最近,富仑投资公司为了中国大型国有钢铁集团改制､重组和收购兼并需要,策划准备设立公司型的钢铁产业投资基金,主要针对外国投资者,希望能够利用中国国有钢铁集团在产权改革､资产重组､主辅业分离和收购兼并至整体上市过程中的时间性资金缺口进行投资,并从中获取投资收益｡ 另外还可尝试政策性产业基金,解决关闭落后没有收购价值的小钢厂等等｡随着中国工业化和城市化的进程,中国钢铁行业的投资机会吸引了投资者的巨大兴趣,境外投资者以及中国民营企业纷纷寻求进入中国钢铁行业,通过采用产业基金的形式可以为广大的投资者提供间接进入中国钢铁行业的投资机会,而减少投资者直接进入中国钢铁行业的行为｡但是,我国目前还没有产业基金法,使设立产业基金困难重重,也很难谈到这种金融工具的大量应用了｡ 除了金融工具,中国钢铁企业间的购并还需要中介组织,我们指的中介组织,主要是指投资银行和从事投资银行业务的各种投资公司和资产管理公司,他们也是钢铁企业的购并工具｡如果没有这样的中介组织为钢铁企业提供从目标发现､价值评估､购并方案的设计和资金融通甚至直到购并后的企业整合等诸方面的专业服务,钢铁企业间的购并也是很难顺利进行｡特别是购并后大量的被购并企业的关闭,将会是中国钢铁企业购并的特色,如果缺少了提供这方面专业服务的中介组织,中国钢铁企业间的购并也将会变得很困难｡ 有效推动我国钢铁企业间购并措施建议 以上我们简单地分析了中国钢铁企业间购并的现状和面临的一些问题｡当然,企业间购并是一个复杂的过程,中国钢铁企业间的购并也具有特殊性,即中国钢铁企业间的购并承担着较大的社会责任,我们无法对所有的问题一一涉及｡仅就文章题目,谈一谈可能的解决办法｡ 我们认为,首先应该从导向上恢复钢铁企业间并购的趋利性,而不过多地强调规模｡目前中国钢铁企业间的购并,主要的目的应该是占领市场,减少竞争对手,从而增加企业的盈利水平｡对于盈利水平高的企业应该给与降低税收的鼓励,以激励钢铁企业采取包括购并在内的各种方式提高自己的盈利水平｡ 第二､对于钢铁企业购并后将被购并企业退出钢铁生产的,其所产生的资产损失,应该在一定的时期内允许从税收中扣除｡ 第三､应该允许钢铁企业发生购并后统一纳税,使钢铁企业可以通过购并平衡税负｡为此,中央政府应该给由于钢铁企业被购并而减少收入的地方政府一定的补贴,比如改变税收分配比例等,以减少阻力｡ 第四､允许钢铁企业自由转让退出钢铁生产的被购并企业的土地｡ 第五､尽快颁布产业基金法和风险投资基金法等金融法规,鼓励金融创新,以开发出更多的金融工具｡ 第六､鼓励发展购并的中介组织,对从事购并业务的中介组织,应该给予一定期限的免税期｡ 采用这些办法,可能会使政府减少一定的税收,但这是社会所付出的必要成本,比起采用其他办法治理由于数量过多的钢铁企业所带来的社会问题和环境问题,这样的成本应该是低得多的｡ 中国钢铁企业间的购并仍然处在初始的阶段,尚有许多我们尚不了解和不掌握的因素;随着中国经济和世界经济的发展,也还会有许许多多新的情况出现;需要在实践中不断积累经验和交流,需要行业和社会各方的参与和支持,富仑投资愿在这一领域不断摸索,不断前进｡ 。

对河北钢铁产业重组的再认识

2005年11月19日,河北省政府公布了关于同意组建新唐钢集团的批复,业内关注已久的河北钢铁产业重组迈出了实质性步伐｡河北省国资委将所持有的宣钢､承钢的全部国有资产整体划入唐钢进行整合,组建新唐钢集团(沿用“唐山钢铁集团有限责任公司”的名称)｡新组建的唐钢集团2010年综合产能将达到3000万吨/年,销售收入进入世界500强,成为在国内外市场占有举足轻重地位的优质精品板材基地､忧质结构钢生产基地和钒钛制品基地｡ 作为全国第一产钢大省,河北钢铁产业重组己研讨了多年,为什么到现在才进入实质性阶段?重组的方式是否合理?下一步的重组对象是谁?整合过程中还有哪些障碍?重组的最终目标是什么?对这些问题,我们有必要进行系统的再认识｡ 一､河北钢铁产业重组历程的简单回顾 河北钢铁工业是整个中国钢铁工业的一个缩影｡近10年来,在投资需求的强力拉动下,河北钢铁工业发展很快｡1999年,钢产量首次突破1000万吨大关,2002年突破2000万吨,20004年突破5000万吨,2005年突破7000万吨,已经连续5年位居全国第一,钢产量占全国总产量20%｡在生产规模迅速增长的同时,结构调整也取得了很大成绩,其中唐钢､邯钢两家大型国有企业各自投资100多亿元,基本上完成了对现有系统的革新改造,实现了技术装备大型化､工艺流程连续化､过程控股自动化,扁平材比重已达到国际钢铁先进国家的平均水平｡2004年全行业实现利润140亿元,成为河北省重要的支柱产业｡ 但是,河北钢铁工业整体素质不高的状况并没有根本转变｡截止到2004年底,全省共有202家钢铁企业,其中民营企业的钢产量占全省总产量的比重达57%｡钢铁产业的结构矛盾主要表现在三个方面:一是产业布局分散,企业规模偏小,综合竞争力较弱,这与第一产钢大省的地位极不相称;二是缺少在国内外市场具有较强影响力､在稳定产品与原燃材料市场方面能发挥重要作用的行业龙头企业;三是大多数企业技术装备落后,技术水平低,产品结构不合理,消耗高､污染重,主要技术经济指标与国内外先进水平相比还有较大差距;四是铁矿､焦炭和水资源供需矛盾加剧,电力及运输紧张,瓶颈制约凸显,对企业生产和发展构成影响｡在进行产品结构调整的同时,对河北钢铁产业进行重组已成为业内人士的共识｡ 从“九五”初期开始,河北省就着手制定钢铁产业重组规划｡1995年12月,中共河北省委､省人民政府提出的《关于实施加快大型支柱性企业集团发展的政策措施的意见》对钢铁产业联合重组起到了巨大的推动作用｡原河北省冶金工业厅组织了多次可行性论证,1999年5月19日,向省政府提交了《关于组建河北钢铁集团的初步方案》｡2000年4月,在有关部门的支持下,重组工作进入了快车道｡2000年5月18日,河北省政府正式批复,将省内唐山钢铁集团有限责任公司､宣化钢铁集团限责任公司､承德钢铁集团有限责任公司､石家庄钢铁有限责任公司､邢台钢铁有限责任公司(以下分别称为唐钢､宣钢､承钢､石钢､邢钢)等5家企业的全部国有资产合并,由河北省国资委做出资人,设立国有独资的“河北唐钢集团有限责任公司”｡随后,河北省“大集团办”正式批准了集团组建方案和公司章程,省委组织部下达了人事任免通知｡不过,受种种原因影响,“河北唐钢集团”并没有挂牌成立｡2001年6月,在国家经贸委上海宝钢集团联合重组经验座谈会之后,河北省又提出将原省政府已经批复成立的河北唐钢集团与邯郸钢铁集团进行合并,组建一个集团｡经过一年多的研讨论证,2002年9月,河北省经贸委向省政府提交了组建方案｡但此时,省内各层面对联合重组的态度发生了很大变化,这个方案也不了了之｡2003年,已批复的河北唐钢集团撤销｡ 2004年底,河北省经济工作会议提出了“推进钢铁企业整合,培育钢铁龙头,优化钢铁工业布局,努力实现由钢铁大省向钢铁强省转变”调整思路｡随后,河北省国资委提出了以唐钢､邯钢为核心企业,北部吸收宣钢､承钢,南部吸收石钢､邢钢,组建南北两个钢铁集团的建议｡2005年初,河北省发展与改革委员会提出了《河北钢铁工业结构调整总体实施方案》,其总体目标是,以国家产业政策为指导,遵循钢铁工业发展规律,努力实现装备大型化､规模经济化､产业集约化､生产专业化､工艺连续化,产品系列化的总体目标,大力实施“226”工程,即:构筑两大集团(唐钢集团､邯钢集团);建设两大基地(曹妃甸精品板材､承德钒钛制品基地);打造六大产品系列(板带材､优质钢棒材､管材､型材､钢筋和钢材深加工产品系列),使全省钢铁工业综合实力达到国内领先水平｡8月9日,唐钢､邯钢､宣钢､承钢4家企业的董事长联名上书省政府,提出共同组建一个钢铁集团的方案｡至此,省内上下就联合重组问题已基本达成共识｡11月,省政府正式批复,由唐钢联合宣钢､承钢共同组建新唐钢集团,并为进一步联合重组做好准备｡ 与2000年省政府批复的原“河北唐钢集团”组建方案相比,此次由河北北部三家省属企业共同组建的新唐钢集团有两点明显的进步: 第一,管理层次更为简化,整合更为彻底｡原“河北唐钢集团”的组织设计是在唐钢､宣钢､承钢三个集团之上再设立一个控股公司型､以资产经营为主的控股集团,实际上是增加了一个管理层次｡从控制力角度来看,这种联合重组的整合效果可能要受到一定的限制;而这次新唐钢集团则不同,在实现产权､股权整合,将宣钢､承钢的全部国有资产划入唐钢之后,由集团公司组织,逐步对唐钢､承钢进行辅业改制,对宣钢进行股份制改造,然后将现唐钢､宣钢､承钢集团撤销,沿用“唐山钢铁集团有限责任公司”的名称,成立新唐钢集团｡唐钢股份､宣钢股份､承德钒钛成为新集团的子公司｡与其相并列的还有首钢京唐钢铁联合有限公司､实业公司､财务公司､技术中心､国际贸易公司等｡集团公司共设八家子公司,在保持各子公司独立经营的基础上,对资金平衡､产品定价､大宗原燃材料采购､技术开发､国际贸易等业务进行统一协调与平衡｡ 第二,集团公司拥有更大的自主经营权｡原“河北唐钢集团”是以资产经营为主｡生产经营权仍集中在各个成员企业手中,各成员企业领导人的人事任免权与集团高管一样,仍由省委､省政府统一管理｡与此相反,新唐钢集团除集团公司的高管人员由省政府统一任免､管理外,各子公司的领导均由集团公司任免､委派或向子公司股东大会提出人事建议,省委､省政府对其实行备案管理｡ 新唐钢集团的成立为河北钢铁工业联合重组打开了一个新局面,在此之前,辽宁省的鞍钢､本钢集团也进行了整合重组｡相对而言,由于鞍､本两家企业分属中央和辽宁省管辖,而唐钢､宣钢､承钢同为河北省属企业,后者的整合难度可能更小,进展更快｡ 二､河北钢铁产业重组过程中的焦点综述 从上面的分析中可以看出,河北钢铁产业在重组过程中也经历了许多波折,其中,必然存在一些思想上的碰撞或争议,综合来讲,主要集中在以下几个方面: 1.重组整合方案:是组建一个集团还是组建南北两个集团 “九五”末期,河北省重点钢铁企业主要是六家省属企业｡原河北省冶金厅提出了南部以邯钢为核心,吸收石钢､邢钢,北部以唐钢为核心吸收宣钢､承钢组建两个集团的方案｡主要理由是,两个集团核心企业各是一家大型企业,优势比较明显,易于集团内部协调,便于操作｡但受转轨时期经济环境的影响,加上工艺不配套,当时宣钢正处于一个非常困难时期,北部集团实力较弱,唐钢､承钢对此提出了异议｡此外,当时国务院主管领导又提出了由邯钢联合河南安阳钢铁公司及山东等地的企业进行跨地区重组的思路｡在这种情况下,就出现了由唐钢牵头,联合宣､承､石､邢四家企业组建“河北唐钢集团的方案”｡但由于对新集团的财政优惠政策､宣钢扶持政策等一直没妥善解决,这个集团一直没有挂牌｡ 从2001年开始,又提出了全省组建一个集团的方案｡但遭到了一部分人的反对,理由是:唐钢､邯钢两家企业规模相当,地域跨度很大,集团核心的形成有一定的困难,难于协调操作,加之传统观念的影响,集团内部具体的管理和运行将会遇到很多阻力｡此外,唐钢､邯钢同处发展时期,产品结构调整的方向又无大的区别,摆布不好会受影响｡总体来讲,在当时组建一个集团的方案没有太大的吸引力｡ 应该说,河北省内组建一个集团或南､北两个集团都有一定的理由｡但从2004年开始,形势发生了一系列根本性变化｡首先是国家对钢铁､电解铝等行业宏观调控政策的冲击,随后是国家钢铁产业政策的出台,但对企业触动最大的是2005年下半年开始的国内钢材市场形势突变｡据统计,2005年9月,河北钢铁行业月度利润同比降幅达17.3%,初步估算全省将减少利润40亿左右[1]｡除企业的产品结构､工艺条件外,资源与物流条件､企业的市场影响力已成为影响获利水平的关键因素｡在这种情况下,借助信息化手段和现代管理技术,最大范围对省内的钢铁资源进入彻底整合,成为提高河北钢铁企业竞争力的根本出路｡此外,石钢､邢钢已相继完成企业改制工作,国有产权比重只有20%左右,邯钢整合这两家企业不会形成控制力,组建南部集团已失去意义｡ 从这些因素来看,河北钢铁产业整合为一个集团更为现实与合理｡ 2.企业改制与产业重组的关系:先改制还是先重组 对企业改制与产业重组的关系,河北钢铁业内向来有两种不同的声音｡有人认为制度问题是影响企业效率的根本症结所在,不解决这一问题,其他任何措施都不能从根本上找到国有企业的出路,因此,国有企业不进行彻底改制,重组没有实质意义｡相反,也有一部分人认为,在现实环境中,河北钢铁行业的主要矛盾是结构性矛盾,包括产品结构不合理､低水平重复建设､缺少龙头企业､过度竞争,企业改制并不能解决这些迫切的问题,相反,产权过度分散反而会使这些矛盾更加激化｡因此,应首先进行产业重组,然后再对新集团进行整体改制｡ 在对企业改制与产业重组不同理解的基础上,各企业对重组工作采取了不同的态度｡在2000年组建“河北唐钢集团”时,有的企业明确提出了先改制､后进入集团的要求,2004年提出组建南北两个集团时也有这种声音｡在这种情况下,邢钢､石钢先后进行了企业改制工作｡“改制派”认为,“先改制,后重组”虽然在一定程度上降低了产业组织效率,但将来借助资本市场的力量进行产业重组成本会更低｡孰优孰劣?河北省政府在实际操作中做了两种选择｡ 3.企业自愿和政府意志是政府主导还是企业自愿 提到产业重组,提到组建集团,许多人往往会想到“拉郎配”和“政府干预”｡的确,这种现象在20世纪90年代初非常普遍｡但政府干预就一定是错误的吗?在河北钢铁工业重组过程中,政府部门一直在强调充分尊重企业的意愿,不能靠行政命令,也不能搞会上同意,会下报怨｡这种观点得到了一部分企业的赞同｡但是,也有一些同志认为,省内骨干钢铁企业都是国有独资企业,政府或国资委是企业真正的“老板”,企业领导人不过是“打工仔”,处置企业的资产,老板不说话,让打工仔决定,显然有点说不过去｡此外,短缺时代没有真正结束,钢材走俏,各家日子都非常好过的情况下,谁也不愿意再为自己找一个婆婆｡因此,搞产业重组,政府必须敢做敢为,不能都听企业的｡这次新唐钢集团的组建,从一个侧面反映了在产业重组过程中的一种无奈:四家企业的董事长提出了愿望,政府就顺水推舟送了个人情｡ 从河北钢铁产业重组过程中可以看出,没有绝对过剩,就不会有真正意义上的产业重组｡应该说,中国钢铁工业重组时代刚刚来临,河北在一个合适的时机顺应了这种变动趋势｡ 4.产业重组另一半:对民营企业如何进行重组 河北民营钢铁企业总产量占全省钢产量一半以上,并在唐山､邯郸等地呈“产业集群”状态发展｡王天义､张建忠[2]2002年对其成因和发展前景进行过研究分析｡河北民营钢铁企业的工艺流程和产品结构十分相似,装备水平普遍较低,以生产窄带钢､焊管､连铸钢坯及棒线长材为主,技术含量低,市场竞争力较差｡但是,由于其运营机制比较灵活,企业效益较好,是地方政府财政收入的主要来源｡但这些企业大多没有成长后劲｡ 相对于国有企业来讲,对民营钢铁企业进行整合难度更大｡由于大多数民营企业装备水平太差,基本在国家产业政策淘汰标准之下,设备残值没有变现能力,按产业政策进行技术改造又没有资金来源,总体处于进退两难境地｡针对这种状况,《河北钢铁工业结构调整总体实施增长方案》提出,在“十一五”期间,按照“先整合后改造,积极扶持､壮大､发展一批具有综合竞争力的大集团､大公司,提高产业集中度”的思想,在三个层面上引导和推动全省钢铁企业以现有优势企业为依托,以资产和专业化分工为纽带,通过互相持股､参股等形式进行重组整合｡新唐钢集团组建方案也提出,在完成内部整合和改组改制的基础上,适时整合地方民营钢铁企业,结合首钢搬迁,推动华北地区钢铁企业重组｡据了解,在国家产业政策的指导下,在唐山市政府的支持下,目前唐钢正在以总产能不增加为前提,对唐山境内部分民营企业整合做准备工作｡到2010年,河北省内202家钢铁企业将整合为40家左右,全省排名前10位的钢铁企业钢产量将占全省总量75%以上｡ 三､组建新唐钢集团的积极意义 组建新唐钢集团是河北钢铁产业重组的第一步,也是最重要的一步｡不仅对整合省内钢铁资源起到了较好的示范作用,而且将对华北钢铁产业组织格局产生深远影响｡ 1.组建新唐钢集团顺应了国内外钢铁产业组织发展趋势 近年来,国内钢铁行业结构调整出现了一些新的变化趋势,钢铁企业平均生产规模正在迅速扩张｡对各企业在建项目进行统计分析可以发现,未来两年内,综合生产能力达到1000万吨/年的企业约有15—20家｡“千万吨大钢”将成为国内钢铁企业的主流规模｡3—5家3000万吨以上的大型企业集团将成为左右产品及原材料市场的主导力量｡2003年,宝钢就提出了“坐三､看四､想五”的发展思路,2004年又提出了进入“世界三强”的目标;2005年,“鞍本集团”组建方案正式出台,总体规模在3500万吨以上;武钢于2005年1月兼并了湖北鄂城钢厂,总体规模达到1700万吨/年,继上海宝钢之后,再次实现了中央企业对地方企业的兼并｡同时武钢还积极谋划在广西防城港建设新的大钢,这样其最终规划也在3000万吨以上｡此外,国际钢铁巨头或产业集团开始介入中国钢铁产业重组｡2005年1月14日,米塔尔集团签订了收购中国钢铁企业的“第一单”,湖南华菱集团成为米塔尔在中国的第一个生产平台｡这仅仅是一个开始｡种种迹象表明,国际钢铁集团已将目光转向国内众多钢铁企业,使之成为其国际化布局的棋子｡ 目前,国内钢铁行业格局已被打破,“十大钢”的概念是上个世纪的提法,原唐钢､邯钢的行业位次都在下滑｡如不尽快进行整合,仍然单打独斗,不仅难以进入由宝钢､鞍钢､武钢等组成的“第一梯队”,而且有被国内外大企业兼并､收购的可能,这样很可能出现“钢铁第一大省”没有自己龙头企业的局面｡ 2.新唐钢集团具有明显的整合优势 资源优势是河北钢铁产业竞争力的重要依托｡河北省最重要的钢铁资源是唐山地区的冀东铁矿和承德地区的钒钛磁铁矿｡如果不加快产业重组步伐,在大集团的统一控制下进行规模开采和利用,而是在企业改制过程中,把这些资源的控制权转让出去,成为其他企业的原材料基地,河北钢铁工业做大做强就是一句空话｡因此,整合首先是对资源的整合｡ 现有在建项目投产后,新唐钢集团生产能力将超过2000万吨/年｡“十一五”末,生产规模有望达到3000万吨/年,成为国内钢铁行业的龙头企业之一;先期组建集团的三家国有企业的产品即有分工又有互补优势,不仅可以形成品种齐全的板材和长材系列,而且涵盖钒钛､不锈钢等领域,集团整体抗风险能力较强;由于实行统一的国内外市场营销战略,在原材料采购､产品定价等环节的谈判地位和市场影响力更具优势,避免受制于其他企业;集团公司实行统一的技术与产品开发战略,可以使企业的创新风险与开发成本大幅度降低｡ 新唐钢集团按母子公司体制建立｡集团公司为投资决策中心,各子公司为利润中心,子公司下属生产单位为成本控制中心｡三个中心各司其职,协调运作,最终实现河北钢铁产业由集群化发展向集团化经营方式的转变,完成省内产业整合任务｡ 3.组建新唐钢集团是控制河北境内新一轮无序扩张的重要举措 在相对成熟的产业组织结构中,企业集团具有较强的市场组织功能,这是区别于普通大中型企业的重要标志｡通过不同的联接纽带,企业集团可以把众多的大､中､小企业松紧而有度地联系在一起,按专业化分工原则分成不同的层次,形成一种既相对稳定,又富有弹性和活力的有序市场结构｡在不过分排斥竞争､干扰市场价格信号的同时,通过长期稳定的协作关系,大大降低了交易频率和交易成本,并减少了过度竞争造成的资源浪费｡此外,企业集团灵活的产权机制和技术导向作用,在促进生产要素合理流动､推进产业升级中也发挥重要作用,是国家产业政策与技术政策的执行者和引路人｡随着国内市场经济逐步完善,大型企业集团将逐步取代行业管理部门和地方政府,成为市场秩序的自发管理者[3]｡ 冶金行业主管部门撤消后,各级政府缺乏有效的手段对钢铁企业的发展规划进行统一协调与平衡,民营钢铁企业的发展使这一矛盾更为突出｡这是近年来河北钢铁工业散乱局面长期得不到改善的主要原因,唐山､邯郸地区情况尤为突出｡要想解决这一矛盾,靠行政手段是不行的,应主要依靠大型企业集团的市场组织功能来规范和引导本地区钢铁企业的发展方向｡目前各企业都在制定“十一五”发展规划,如不加快集团组建后内部整合进程,各企业新的发展规划进入实施阶段后,必将形成新一轮无序扩张｡因此,新集团组建工作应尽快进入实施阶段,同时,对民营钢铁企业重组整合的步伐也要加快｡ 4.新唐钢集团的组建对华北地区产业重组将产生巨大的推动作用 华北地区是国内钢材生产加工和消费相对集中的地区,但产业集中度较低,除唐钢外,较大的企业主要有首钢､包钢､邯钢､太钢不锈等,与华东地区､东北地区相比,缺少像宝钢､鞍钢那样竞争优势明显的行业领头企业｡首钢搬迁,与唐钢合资建设曹妃甸大钢,至少需要5—10年时间才能形成规模优势,因此,华北地区行业重组的难度较大｡新唐钢集团的组建打破了原有的格局｡从现有生产规模､资源和物流条件等因素考虑,新唐钢集团在3—5年内,将成为继上海宝钢集团和辽宁鞍本集团之后又一家综合生产能力达到3000万吨级的大型钢铁集团,不仅成为河北省优化钢铁工业布局､实现由钢铁大省向钢铁强省转变的主要推动者,也必将成为华北地区钢铁产业结构调整的重要组织者｡最近,北京市与河北省､首钢与唐钢的高层领导多次在不同场合表示,借助首钢搬迁和曹妃甸合资钢铁项目,全面推进本地区的联合重组工作｡新唐钢集团的组建可以说是先行一步,在一定程度上积累了一些经验｡如果在此基础上,把首钢､邯钢结合进来,就可以形成一个总体规模达到6000万吨的大型集团｡这对稳定华北地区钢铁市场秩序具有重要意义｡ 四､结论与相关政策建议 对于河北钢铁产业现状与重组进程,大多数业内人士至少在以下几个方面可以达成共识: 第一,钢铁产业在相当一段时期内仍然是河北省最重要的支柱产业: 第二,冀东铁矿､承德钒钛磁铁矿是河北钢铁工业的资源优势所在,不能轻易失去控制权; 第三,大型企业集团在推进产业重组,稳定市场秩序方面可以发挥更重要作用; 第四,要积极发展､壮大新唐钢集团,使其能够在3—5家国内龙头钢铁集团中占据一席之地; 第五,曹妃甸是河北钢铁乃至全省经济的桥头堡｡ 组建新唐钢集团仅仅是河北钢铁产业重组的起点,后面的工作还非常艰巨｡为了加快新唐钢集团的整合步伐,最大限度提高整合收益,并进一步带动周边地区结构调整与产业重组进程,河北省政府应在相关政策上予以强力支持: 1.鉴于新唐钢集团在地区重组中的重要作用,建议河北省政府对其实施国有资产授权经营,对集团内国家投资形成的国有资产承担保值增值责任｡国有资产经营收益可用于集团发展｡同时,授予集团公司投融资权力,自主决定企业技术改造和新项目建设及对外投资活动｡ 2.全力支持首钢､唐钢合资建设曹妃甸钢铁项目,在此基础上与首钢总公司积极合作,全面推进华北地区钢铁工业结构升级进程｡在河北地方钢铁企业重组过程中,新唐钢集团也要发挥更大作用｡ 3.产业重组与企业改制工作统筹安排｡新唐钢集团挂牌后,要对企业改制工作进行整体考虑,加快唐钢､承钢分离辅助工作,并及早对宣钢进行股份制改造｡必要时可以引进强有力的战略投资者,把改制与技术引进､结构调整等工作有机结合在一起,尽快提升企业整体实力｡ 4.在进一步提高唐钢股份､承德钒钛两个上市公司融资能力的同时,在完成集团组建､内部整合后,可以整体考虑在境内外资本市场融资问题,集中力量支持各子公司关键结构调整项目｡ 5.考虑到新唐钢集团繁重的技术改造任务和曹妃甸投资需求,借鉴四川省政府在西部大开发工作中支持攀钢集团的税收优惠政策,对新唐钢集团予以重点支持｡ 6.从可持续发展和循环经济理念出发,保护并合理使用境内铁矿及其他资源｡河北北部地区已探明贮量在2000万吨以上的矿山由新唐钢集团统一规划管理,并规模开采､利用｡ 。

对钢铁行业后市发展的展望--迅猛增长之后是激烈搏杀

许多中型钢铁企业，原来主要炼钢设备是20吨左右的转炉，年产钢二三百万吨，现在正在筹建或已经建成100吨级的转炉，发展目标年生产钢四五百万吨民营钢铁企业（包括由国有小钢铁企业改制过来的民营企业）更是异军突起，锐不可挡据了解，近两年民营企业的销售利润率高达20％～30％，在融资渠道解决之后，如此高的回报和钢铁企业的低风险使民间资本投资钢铁的积极性空前高涨估计3～5年后，快速发展的民营企业将形成一股势力，对国内钢铁市场价格走向产生很大影响，并改变市场竞争的格局。

对钢铁行业后市发展的展望--迅猛增长之后是激烈搏杀

许多中型钢铁企业，原来主要炼钢设备是20吨左右的转炉，年产钢二三百万吨，现在正在筹建或已经建成100吨级的转炉，发展目标年生产钢四五百万吨民营钢铁企业（包括由国有小钢铁企业改制过来的民营企业）更是异军突起，锐不可挡据了解，近两年民营企业的销售利润率高达20％～30％，在融资渠道解决之后，如此高的回报和钢铁企业的低风险使民间资本投资钢铁的积极性空前高涨估计3～5年后，快速发展的民营企业将形成一股势力，对国内钢铁市场价格走向产生很大影响，并改变市场竞争的格局。

吴溪淳在钢铁企业物资部门学邯钢强化管理 降本增效经验交流会上的讲话

协会下设9个工作委员会，他们是： 市场及进出口协调工作委员会 统计与信息工作委员会 企业改制与管理工作委员会 财务与价格工作委员会 质量与标准化工作委员会 冶金设备工作委员会 节能与环保工作委员会 物资工作委员会 人力资源与劳动保障工作委员会 以上9个工作委员会，由特大型钢铁企业的董事长或总经理担任主任，国家冶金局有关司局从事这方面工作的领导干部或企业事业单位从事这方面工作的专家和领导干部担任副主任，主持常务工作，委员会还设专职执行秘书，但都要经过委员会选举产生。